行业冰河期 宝钢股份的耀眼业绩是如何取得的？

2016年初，宝钢股份给自己出了一道难题——全年削减成本40亿元，为上年利润的两倍还多！以此为基础，首次编制了公司2016-2018年成本削减专项规划，2017年和2018年进一步环比削减成本20亿元和10亿元，三年内累计削减成本170亿元。

旋即，以成本削减、机构精简和人力资源效率提升为三大主线的一系列深化改革举措在宝钢股份迅速启动并落地。一年来，这场内生型的管理变革引发了公司自上而下的深刻反思，撬动了生产、营销、管理、研发、文化的每一条筋脉，深入到市场、现场末端的每一根毛细血管，激发出隐藏在企业深处澎湃而充沛的源动力。

截至2016年底，宝钢股份实现成本削减58.5亿元，完成计划目标的143.3%；总部机构精简率实现9.1%，事业部、子公司机构精简成效明显；全口径劳动效率提升8.1%。

高成本体质、贵族意识：必须痛下决心改掉

回溯到2015年，这是钢铁行业遭遇极度严寒的一年，国内钢产量首次下降，全行业出现大面积亏损，许多钢铁企业挣扎在生死线上。和以往经历市场危机的有惊无险不同，宝钢股份明显感到了史无前例的压力，经营业绩出现了下滑。相较于一些快速进步的民营钢企，公司长久以来习以为常的遥遥领先的地位正在经受挑战。与业绩下滑相应，许多部门和单位管理者和员工的收入出现下降，这是从未有过的经历。“虽然企业还在盈利，还站在冰面上，但能够强烈感受到冰层在破裂和晃动，有一种岌岌可危的紧迫感”，一位基层员工说出了当时的感受。

撇开市场的不利因素，宝钢股份管理层开始冷静地分析内部存在的深层次问题，我们抵御市场变化的能力在哪里？宝武集团总经理、党委副书记、宝钢股份董事长陈德荣指出宝钢股份的“高成本体质”和干部员工中滋生的“贵族”意识，他疾呼“我们必须在成本控制、人力资源效率提升等方面痛下决心，唯一应对的策略就是加大改革的力度”。宝钢股份总经理戴志浩更是反复地强调“自我否定”，“既然无法改变环境，那么就主动适应。在处于领先地位时，要能及时看到潜在的危机”。

2015年四季度，以成本削减、机构精简和人力资源效率提升为主线的一系列管理变革开始在宝钢股份顶层酝酿。同时，凝聚了宝钢30年宝贵文化积淀的《宝钢人的知与行》发至员工手中，学习、传播、交流、践行活动开展得如火如荼。“改变从自己开始”的大讨论在各个基层单位普遍开展，形势任务教育、专题授课逐层启动……宝钢股份党委书记诸骏生要求，不但要为变革的启动营造氛围，更要构建起一种适应变革的企业文化，最终形成无法复制的竞争力。

40亿的空间在哪里：一切成本皆可降

成本年年降，40个亿的空间在哪里？

2016年宝钢股份职代会提出“一切成本皆可降”，向人工成本、维修成本、生活后勤费用、生产协力费用等过去不能降的成本禁区开刀，向“我们还有家底和实力，在一段时间内不会面临生死存亡的危机”的固有思维定式开刀。此举立即在干部员工中引发了强烈反响。但令人感慨的是，危机面前，几乎没有任何抵触和争议，广大干部员工高度认同并且立即行动起来。很快，变化发生了！在宝钢股份总部的办公楼内，职能部门的员工拿起扫把、抹布，自己打扫、美化办公室、会议室；生产厂部组织员工保洁厕所、浴室；厂区的班车通过优化实现了经济运行；工作餐的送餐时间进行了合理的调整……一项项原来不被关注、嘴里喊着不能降心里不愿意降的成本降了下来。

再就是向机制体制要空间。2016年，宝钢股份对于成本的重视上升到了前所未有的程度。作为未来几年的核心工作，公司从顶层设计成本变革。农历春节刚过，宝钢股份下发了《关于深化公司总部成本变革推进机制的通知》，由总经理和党委书记挂帅，正式成立公司成本变革推进委员会，加强成本削减工作的系统、科学策划，建立公司成本改善长效机制，支撑和解决各单位在成本削减过程中出现的问题。成本变革推进委员会办公室很快绘出了“两张图”——成本变革路线图和成本管控地图，用具体的数据向各单位讲清楚怎么降成本、在哪里降成本。为了使成本削减规划任务扎实落地，财务部依托三级成本管理责任制，组织搭建了公司层面日常组织推进和监控分析体系，构建成本削减跟踪信息化平台，建立了成本削减“快报 月报”的监控分析机制并定期发布优秀案例。在每天举行的生产经营早会上，成本是各家单位必报的内容，不谈成本不能过关。每个星期专门让出一天，由财务部列出各项数据，大家一起打开成本账，一笔一笔细抠。

考核机制也向“成本”倾斜。高管不仅是“裁判员”还要亲自上场当“运动员”，负责分管条线成本削减任务的总落实，归口责任目标纳入当年绩效评价。二级厂部的绩效考核“成本”占了大头。在炼钢厂一炼钢分厂，分厂厂长章耿正在算成本账：“过去成本指标最高占到考核的30%，那就顶天了。去年调高到60%，其中40%是努力完成既定目标，20%要拿出来和其他厂部一起‘抢蛋糕’。”章耿说，20%不是小数目，从厂部到基层员工都特别重视，大家争抢得异常激烈。和炼钢厂一样，所有厂部完成既定目标最多只能打80分，要想拿到满分必须努力超越自己，不断进步。

这样的环境让无取向硅钢产销研团队坐不住了。2014年至2015年连续两年，无取向硅钢一直处于亏损状态。“大家憋了很久，都想大干一场，争的就是一口气。”硅钢部部长助理曹圣泉说。2016年6月，硅钢部牵头，在运改部的支撑下，39位生产、营销、研发人员自发组成变革团队。每个人从自己的工资奖金里拿出10万到4万元不等“投资”无取向硅钢，赚或者亏全靠干出来。投自己的钱，更要精打细算。以前有种思维定式，硅钢是高附加值产品，成本高理所应当，现在大家锱铢必较。大家试着打破某些产品只能在单机架上生产的模式，把一些边缘产品放到效率更高的联机架上生产。切边、包装费用是“小钱”，但“小钱”也是钱。索性把多切一块板、多断一次带折合成直观的金额，制作成看板高悬在操作室最醒目的位置。硅钢小卷多，生产大卷效率高、包装成本低。营销人员就和用户反复沟通，争取尽量多地用大卷供货。以前包装标准“高大上”，但是不是都有必要？大家根据产品去向、用途进行细分，改变统一标准，精细“裁衣”。实施半年多，在高牌号产品不断增加的情况下，制造成本下降10.29%，无取向硅钢实现了大幅盈利。

皮带翻身再利用是一项在宝钢股份实施了多年的经济运行方式。但在马迹山港延绵一万余米的皮带输送线上，由于运转驱动速度过快始终无法实施。“本来可以再利用的皮带被拆下来，心疼呀！”2016年，运输部员工开始向“不能降的成本”发起挑战，自行设计出一套驱动装置实现了皮带翻身的高难度动作。在采购系统，以往有这样的顾虑：价格、供应商一旦有变化，生产供应出现问题谁来负责？去年初，公司提出“一切成本皆可降”，激发了大家的原点思维并着手对价格、供应商进行系统梳理。在炼钢水处理药剂实施区域，通过对部分水运和汽运路线价格招标使平均价格下降约30%。在炼铁区域，托辊是皮带的消耗性备件，多年来由一家供应商供货，成本改善不明显。资材备件采购部打破一家模式，集批采购、公开竞价，采购价格同比下降26.7%。

“一切成本皆可降”，使“成本削减”工作打破了原有的模式和框架，公司重点品种产量、质量、设备状态、主要技术经济指标同比均显著提升，现货发生率、能源、维修、质量、物流、协力、销管费用等专项成本也都得到明显改善。成本侧内生竞争力初步形成，原来的短板有望一跃成为公司未来竞争新优势。更可喜的是，它还带来了一次思想意识上的大转变。今天，“只有想不到，没有做不到”，它召唤出了一种久违的“不认输”的精神，推动着每位管理者和员工自发地投入到这场管理变革的滚滚洪流中来。

“人九条”：拉开机构精简和效率提升的变革

2015年底，机构精简率先在宝钢股份总部打响。同时，被称为“人九条”的《人力资源改革九大举措》出台。由此，宝钢股份正式向低效率开炮，拉开了公司关于机构精简和效率提升的变革。

管理层级多、界面重叠、业务交叉、管理幅度偏小严重制约了管理效率的提升。在完成了总部对战略管理部和科技发展部整合、投资管理部与工程管理部整合以及撤销员工服务中心后，2016年初机构精简和业务流程优化开始向全公司覆盖。一些多年来，束缚效率提升的栅栏和围墙被拆除了。就在去年上半年之前，热轧厂、冷轧厂和硅钢部各有一个能介业务单元，年中，三家单元划入能环部。新成立的能介二分厂是由硅钢能介和冷轧能介两家整合而成，分厂厂长朱亚军来自硅钢部。在能环部干了大半年，朱亚军最直接的感受是：“以前虽说是一个体系，但是很多事情办起来就是不方便。现在是一个部门内部的事情了，人员调配方便多了，专业技术上的支撑更给力了，大家还经常聚在一起交流沟通”。远在湖北的黄石镀锡板公司也感受到变革的巨大推力，去年初，他们开始尝试大部制改革，部门机构由9个整合为5个，作业区由15个减少至8个，精简下来的作业长、管理业务人员被充实到最需要的岗位。

宝钢股份现场以前有一个现象：企业效益好了以后，许多原本由正式工承担的技术含量低、又苦又累的工作都改由协力员工干了。此举既增加了成本，更使员工中在不知不觉中养成了“贵族”习气。“人九条”实施后，各家开始重新审视协力工作，提出岗位回归具体方案。冷轧厂精整分厂去年减少了53名协力工，轧机出口处的卸卷、打捆、贴标签等活计重新由正式员工承担。“最初有些吃不消，人辛苦多了。后来就会想怎么干能更有效率、更轻松”。工人们开始尝试提升现场的自动化作业水平。在冷轧厂精整分厂宽大整齐的厂房内，五台无人化行车正在自如地运行。“行车工作业风险大又有工龄限制，现在无人化了，我们有20个工人从行车工岗位上解放出来补充到地面人员中，降低了劳动负荷，提高了职业寿命。”分厂厂长刘德成兴奋地说。不久以后，宝钢股份直属厂部还将有百余台“聪明”的行车“走上工作岗位”，到时效率会更上一层楼。同时，各单位通过操检合一、多能工培养、弹性用工配置等，把更多的员工从运维等岗位上释放出来，投入到生产主业上来。

伴随着一项项举措的落地，2016年全年，宝钢股份优化正式员工2222人，精简协力员工2489人，全口径劳动效率提升8.1%。精简业务部门室一级机构3个，直属生产厂部分厂、车间级机构17个，总部机构精简率为9.1％。各事业部、子公司精简下属二级及三级机构38个，并稳步推进相关业务灭失。更重要的是，它倒逼现场基础管理能力、专业化能力、自动化水平的提升，催生了智慧制造，把“效率”二字烙在宝钢股份的DNA里。

知行合一：锻造不可复制的竞争力

“西瓜要抱，芝麻也要捡”，在年初开展了一系列发动宣传后，公司在员工中持续宣贯“知行合一”的理念。“芝麻奖”评选、“工匠精神”宣传、基础管理强化等，文化理念的浸润、身边案例的感染，使基层员工重新找回了企业当家人的感觉。镀锡板厂设备管理室的一名普通机械点检员修复本可以报废的开裂法兰；钢管条钢事业部无缝钢管厂员工想尽办法捞干桶底残油；梅钢公司炼钢厂员工不怕麻烦，重复使用石棉块；炼铁厂青年员工把旧胶带翻面重新上机再利用；热轧厂二轧钢分厂员工主动修复缺陷母卷……在基层节约点滴成本的案例层出不穷。“老宝钢”欣喜地发现，宝钢建设初期的艰苦奋斗精神又回来了。特别是去年下半年钢铁价格回暖后，管理者们普遍担心现场会出现松懈情绪，令他们意想不到的是，广大干部员工依然对“成本削减”保持着极大的热情并正在向职业习惯深化。

更深层次的变化发生在对“变革”的理解上。过去怕变烦变，如今愿意变、努力想变得更好。几乎每个单位、每个部门、每位员工都努力争先，害怕落后。最年轻的湛江钢铁危机感很强。这个用“简单、高效、低成本”孕育出来的新生儿，先天管理层级较少、人员效率较高。但湛江钢铁并未满足，而是提出要向世界一流企业看齐，直接把目标定在人均吨钢产量2000吨/年上。2016年，湛江钢铁在优化的基础上再优化，继续精简部门，核减191个岗位定员；管理技术业务岗位设置比例由25.75%降至23%以下，实现了运保业务有序回归。在梅钢，通过试点扁平化管理、岗位再设计、智能化项目，老企业在实战中掌握了新方法、新工具，“越挖掘越发现更多的变革空间，我们要努力做到更好”。

透过整整一年的管理变革，在新的市场环境中，宝钢股份人重塑了一种“永不满足，争创一流”的企业精神，把不断求变、敢于自我否定注入企业的DNA,凝聚成一股强大的内生动力。